MP: Pracodawcy bardzo świadomie i ostrożnie podchodzą do zwolnień pracowników. Takie decyzje analizowane są głównie pod względem biznesowym i trwają przez wiele tygodni. Najczęściej przyczyną jest fuzja dwóch firm, przeniesienie procesów do zewnętrznego operatora lub brak odpowiednich kompetencji. W pierwszym przypadku pracodawca musi dokonać wyboru między dwoma pracownikami na równorzędnych stanowiskach i podjąć niełatwą decyzję, która z osób posiada kompetencje bardziej odpowiadające wyzwaniom rynkowym czy celom biznesowym firmy. Druga sytuacja dotyczy w głównej mierze obszarów księgowości, administracji, kadr oraz IT.

Co jest największym wyzwaniem?

Oczywiście kluczową rolę odgrywa komunikacja – zarówno do pracownika, którego zmiana dotyczy, jak i do całej firmy. Ważne jest, by komunikat był konkretny, przejrzysty oraz poparty właściwą argumentacją. Na pewno nie unikniemy emocji, które są nieodłącznym elementem procesu zwolnienia. Pracownicy reagują na taką sytuację w bardzo różny sposób. Jako koordynator oraz psycholog spotkałam całe spektrum emocji, które może odczuwać pracownik – od satysfakcji z decyzji pracodawcy, po silny stres i emocje związane ze zmianą, która zaraz nastąpi. Jeśli pracodawca przypuszcza, że negatywne emocje mogą zdominować całą sytuację, to właśnie w tym momencie jest w stanie udzielić wsparcia i zapewnić większy komfort i bezpieczeństwo. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na tzw. outplacement.

Dla wielu osób outplacement to obcy termin. Na czym polega?

MP: Outplacement to nic innego jak zwolnienie monitorowane, czyli pomoc dla pracownika, z którym żegna się firma, w znalezieniu nowego zatrudnienia. Najczęściej  pracodawcy zwracają się po pomoc do firm doradztwa personalnego. Dzięki temu każdy pracownik objęty programem outplacementu, ma dostęp do wiedzy o aktualnych ofert na rynku, w szczególnie interesującej go branży. Cały proces poszukiwania nowej pracy, koordynowany jest przez rekrutera. Wartością, którą podkreślają sami zainteresowani jest reprezentowanie kandydata i negocjowanie warunków nowego zatrudnienia w jego imieniu, ale także nauka konstruktywnego  myślenia i komunikowana faktu utraty i zmiany pracy.

Zwolnienie to sytuacja trudna przede wszystkim dla pracownika. Na jakie wsparcie może liczyć?

Najpierw badamy oczekiwania pracownika, jego emocje i to jak patrzy na zaistniałą sytuację. Jest to kluczowy element całego procesu. Zdarza się, że programem objęte są osoby, które przepracowały w firmie większość swojego życia i wyjście na rynek pracy jest dla nich niemałym wyzwaniem. W takim przypadku nacisk należy położyć na przygotowanie profesjonalnego CV oraz przeprowadzenie próbnej rozmowy rekrutacyjnej. Największa trudność polega na tym, by nauczyć pracownika mówić o tych doświadczeniach w sposób ciekawy oraz pomóc mu uwierzyć, że jest to wartość, którą może zaproponować nowemu pracodawcy. Nie jest to tak problematyczne w przypadku młodszych stażem osób, ale bywa zdecydowaną przeszkodą w efektywnym przeprowadzeniu procesu przy długoletnich stażach zawodowych.

Jakie bariery psychologiczne musi pokonać pracownik w procesie outplacementu?

MP: Zarówno teoria, jak i praktyka pokazują, że w momencie zwolnienia dochodzi do spadku poczucia kompetencji. Duże znaczenie ma również zabezpieczenie finansowe, jakie pracodawca zapewnia takiej osobie. Często jego poziom wpływa na komfort pracy pomiędzy stronami – im jest mniejsze, tym większe emocje ze strony pracownika, które znacznie mogą utrudnić cały proces. Drugą osobą pomagającą w odbudowaniu swojej wartości zawodowej jest rekruter. Jego zadaniem jest zbadać najlepsze cechy i umiejętności pracownika oraz nauczyć, jak przekazać je przyszłemu pracodawcy.

Jak wygląda proces rekomendacji takiego pracownika?

MP: W pierwszy etapie pracownik musi przejść proces przygotowania. Musimy być pewni, że czuje się komfortowo z nowo napisanym CV i potrafi odnaleźć się na rozmowie rekrutacyjnej. Dlatego zawsze prowadzimy działania outplacementowe w jednym z biur Antal, a nie w siedzibie byłego pracodawcy. To pomaga szybciej odnaleźć się pracownikowi w nowych realiach, bo nawet bywanie w innych firmach czy spotykanie nowych ludzi może być dla niego czynnikami stresogennymi. Dzięki temu, podczas właściwej rozmowy będzie mógł skupić się na odpowiednim przedstawieniu swojej osoby.

Zdarzają się przypadki, że pracownik pozostaje bez pracy. Co w takiej sytuacji?

MP: Nie zawsze jest tak, że po rekomendacji kandydata otrzymujemy dla niego propozycje spotkań u potencjalnych pracodawców i musimy razem zastanowić się nad zmianą podejścia czy obszaru poszukiwań. Zdarza się tak najczęściej wtedy, gdy pracownik posiada niszowe doświadczenie, nie jest skłonny do relokacji lub brakuje mu wiary we własne kompetencje. Musimy wtedy przekonać kandydata do tego, aby uzupełnił swoje doświadczenie zawodowe o niezbędne certyfikaty, uprawnienia potwierdzające umiejętności lub poprawę swoich zdolności językowych. Pamiętam przypadek kandydatki sprzed kilku lat, która oprócz niszowego doświadczenia nie była skora do relokacji ze względu na dwóch nastoletnich synów. Pracowaliśmy z tą Panią osiem miesięcy, aż znaleźliśmy idealne dopasowanie i firmę, która doceniła unikalne doświadczenie kandydatki.

Dlaczego warto zdecydować się na outplacement?

Outplacement jest procesem skierowanym nie tylko do pracownika, ale również do pracodawcy. Warto pamiętać, że pracownik opuszczający organizację nadal jest jej wizytówką, a sposób w jaki się pożegnają, może na długi czas położyć cień na wizerunek każdej ze stron.

Joanna po zwolnieniu zarabia tylko nieco mniej niż przed. Paradoksalnie, pomógł jej szef, który ją zwolnił. Kobieta pracuje co prawda bez etatu, ale nie narzeka, bo widzi, że znajomi mają gorzej. Magda za kilka tygodni nie będzie miała środków do życia. Ostatnia pensja, w dodatku z opóźnieniem, na długo nie wystarczy. Dziś żałuje dwóch lat w firmie, która obeszła się z nią bezwzględnie.

„Fuchy” zamiast etatu i bezduszny szef
Joanna z Warszawy pięć lat spędziła w dużej korporacji finansowej. W lutym objął ją program zwolnień grupowych. – Byłam załamana, w banku kredyt na mieszkanie, niespłacone auto – wspomina kobieta.
Pracodawca zaproponował jej jednak współpracę na umowę o dzieło. Zostawił służbowy telefon. Skierował na szkolenie komputerowe. – Pomogło. Dziś etatu co prawda nie mam, ale robiąc tak zwane „fuchy” i współpracując z dawną firmą zarabiam od 50 do 70 proc. poprzedniej pensji. To ratuje mi życie – mówi Joanna.
Kryzys nie ominął także branży tytoniowej. Dariusza z Wrocławia, pracownika Imperial Tobbaco, zwolnienia grupowe objęły pod koniec 2008 roku. Pracował w firmie przez trzy lata, aż dotknął ją kryzys. – Firma była na tyle uprzejma względem zwalnianych, żeby zaproponować program doradczy. Kto chciał skorzystać z pomocy specjalistów w dziedzinie HR, mógł to zrobić – mówi.
Kiedy na początku szkoleń dowiedział się jednak, że będzie się uczył jak napisać CV i jak przejść pozytywnie rozmowę kwalifikacyjną, nie krył zdziwienia. – Trochę mi się chciało śmiać, tyle lat w branży i w zawodzie, kto mi może jakoś jeszcze pomóc i powiedzieć coś, czego nie wiem – wspomina Dariusz. Ale skorzystał z rad. Okazało się, że były bardzo cenne. – Dzięki tym CV dotarłem na kilka rozmów kwalifikacyjnych i wypadałem na nich rewelacyjnie – mówi. Dziś ma już nowy etat i zwolnienie grupowe jest dla niego już tylko wspomnieniem.
Magda miała mniej szczęścia. Przez ponad dwa lata pracowała w jednym z centrów usługowych w Krakowie. Do końca 2008 roku na umowę zlecenie. Od stycznia miała dostać etat, ale przyszedł kryzys i pracodawca przedłużył jej jedynie starą umowę. Nazywając to jedynie formalnością. – Kryzys minie, dostaniesz etat – usłyszała.
Po pół roku kryzys nie minął, a Magda straciła pracę. – Nie dostałam zaległej premii, ostatniej pensji w terminie. A o zwolnieniu dowiedziałam się tydzień przed tym, jak wygasała moja stara umowa – żali się młoda absolwentka UJ. – Mojej byłej firmie najwyraźniej nie zależy na pracownikach, którzy poświęcili jej kilka lat swojej kariery – mówi i dodaje, że rozważa pójście do sądu pracy.

Okiem zwalniającego
Na szczęście (dla pracowników) nie wszyscy pracodawcy podchodzą do sprawy zwolnień tak jak były szef Magdy. Amerykańska firma DBM (działa w Warszawie, Łodzi, Poznaniu i Wrocławiu, a ostatnio coraz częściej w Małopolsce), która obsługuje takich gigantów jak Bayer, BP Polska, Danone, DHL, Hewlett Packard, Johnson&Johnson, Motorola, czy Volvo potwierdza, że coraz więcej dużych firm, którym zależy na wizerunku, stawia na „przyjazne zwolnienia”.
- O takim zachowaniu decydują trzy powody. Firmy chcą pomóc odchodzącym, budować wizerunek swojej firmy jako odpowiedzialnego pracodawcy oraz zapewnić poczucie bezpieczeństwa pozostającym w firmie – wylicza Maciej Mianowski z DBM Polska. – W ostatnim roku, w samym Krakowie realizowaliśmy kilka projektów outplacement i wsparcia w zarządzaniu zmianą. Obecnie jednym z  najbardziej kompleksowych jest wsparcie dla pracowników firmy Pliva. Objęliśmy nim już 150 osób – podkreśla.
Zwolnieni pracownicy Plivy mogą liczyć na pomoc w przygotowaniu profesjonalnego CV i listów motywacyjnych, informacje o skutecznych sposobach poszukiwania pracy lub przekwalifikowania się, pomoc w przygotowaniu się do rozmów kwalifikacyjnych, wytyczne do wykorzystywania i budowania sieci kontaktów osobistych przy szukaniu pracy, a także wsparcie w zbieraniu informacji o firmach w najbliższej lokalizacji i możliwych wolnych stanowiskach. Ci, którzy zechcą założyć własną firmę, również będą mogli liczyć na garść danych i wytycznych, jak i gdzie szukać pomocy i dofinansowania.

W praktyce to działa
Ile za ludzkie podejście do zwalnianego zwalniający musi zapłacić? – Koszty mieszczą się w granicach 1 – 2,5 tys. zł od osoby, jeśli chodzi o pracowników produkcyjnych i od 10 do kilkudziesięciu tys. zł w przypadku kadry menedżerskiej – zdradza Maciej Mianowski – W tych widełkach mieszczą się w zasadzie oferty wszystkich specjalistycznych firm outplacementowych działających na polskim rynku – dodaje.
Przyjaźnie zwalnia też potentat branży motoryzacyjnej, Remy Automotive. Ta amerykańska firma kilka miesięcy temu rozpoczęła program outplacementu związany z likwidacją stanowisk pracy i przeniesieniem produkcji do Węgier, Meksyku i Korei. W sumie do programu przystąpiło prawie 180 pracowników, czyli ponad 90 proc. załogi.
- W Stanach outplacement jest obowiązkiem pracodawcy, więc dla nas decyzja o pomocy zwalnianym nie była niczym niezwykłym – mówi Elżbieta Ulatowska- Waszkiewicz z Remy Automotive. – Pomoc to oczywiście współpraca z lokalnym urzędem pracy, konsultacje z doradcami zawodowymi, przygotowanie do spotkań rekrutacyjnych i podstawy networkingu – wylicza.
Za wszystko zapłacił pracodawca. – Mieliśmy za mało czasu, żeby ubiegać się o dofinansowanie programu ze środków unijnych, więc zdecydowaliśmy się go sfinansować sami – przyznaje Elżbieta Ulatowska. O tym, ile osób objętych programem odnalazło się na rynku pracy, będzie wiadomo pod koniec sierpnia, kiedy outplacement w firmie dobiegnie końca.

Zwolnienia w liczbach
Według GUS pierwszym kwartale tego roku pracę straciło 328 tys. osób zatrudnionych na etat. CBOS policzył, że co trzeci Polak boi się, że w najbliższej przyszłości straci pracę. Co drugi ankietowany uważa, że w ich regionie praca jest trudno dostępna, a 15 proc. jest zdania, że nie ma możliwości żadnego zatrudnienia.

Fundusze na outplacement
Pieniądze na „przyjazne zwolnienia” daje państwo i Unia Europejska. Na 2009 na pomoc w zwalnianiu unia przeznaczyła 239 mln zł. Biorąc pod uwagę fakt, że grupowych zwolnień jest więcej niż się spodziewano, Komisja Europejska poprosiła o pomoc w tej kwestii rządy poszczególnych państw członkowskich. Polskie Ministerstwo Rozwoju Regionalnego już planuje wprowadzenie nowe wsparcie dla pracodawców „zwalniających przyjaźnie”. Szykuje rozporządzenie, na podstawie którego przedsiębiorca, który w wyniku kryzysu gospodarczego nagle utracił środki finansowe, będzie mógł otrzymać pomoc w wysokości 500 tys. euro i przeznaczyć ją na projekty outplacementowe.

Czym jest rotacja i jak się ją mierzy?
Rotacja pracowników to nic innego jak odejście zatrudnionych z pracy w określonym czasie. Pracownicy mogą opuścić organizację z wielu różnych przyczyn, które wiążą się z zupełnie odmiennymi konsekwencjami dla pracodawcy. Zasadniczo wyróżniamy dwa rodzaje rotacji pracowników: dobrowolną oraz niedobrowolną. Odejścia niedobrowolne inicjuje pracodawca w przypadku niezadowolenia ze sposobu wykonywania obowiązków zawodowych przez pracownika lub zmian w strukturze organizacyjnej firmy.

Z punktu widzenia pracodawcy znaczniej trudniejsze do przeanalizowania i wyeliminowania są odejścia dobrowolne. Wśród nich możemy wyróżnić odejścia korzystne z perspektywy firmy, np. jeśli odchodzą pracownicy osiągający słabe wyniki, których zastąpienie jest stosunkowo łatwe. Z drugiej strony bardzo często możemy spotkać się z rotacją, która wpływa negatywnie na funkcjonowanie organizacji. Taki rodzaj rotacji ma miejsce m.in. wtedy, gdy odchodzą pracownicy osiągający ponadprzeciętne wyniki lub pracownicy o rzadkich kwalifikacjach, których trudno zastąpić. Takie zjawisko jest bardzo niekorzystne z perspektywy pracodawcy. Dlatego warto zadbać o jego odpowiednie zdiagnozowanie, a następnie próbę wyeliminowania. Do pomiaru fluktuacji w organizacjach można wykorzystać różnego rodzaju wskaźniki. Przy wyborze odpowiedniego miernika powinniśmy wziąć pod uwagę dwie kwestie: dostępność danych oraz to, jakich informacji potrzebujemy, aby w jak największym stopniu ograniczyć negatywne aspekty rotacji.

Czy Polacy rzeczywiście tak często zmieniają pracę?
Jak wynika z ogólnopolskich badań przeprowadzonych przez CBOS, tylko jedna czwarta Polaków zmieniała pracę w ciągu ostatnich pięciu lat. Pracownicy zmieniający miejsce zatrudnienia w tym czasie, czyniły to przeciętne dwa razy. Pracę częściej zmieniali mężczyźni, osoby młode i lepiej wykształcone. Zmiana pracy dotyczyła także w większym stopniu osób, dla których źródłem utrzymania była umowa cywilnoprawna, umowa o pracę na czas określony lub praca na czarno. Biorąc pod uwagę konkretne zawody, decyzję o odejściu z pracy najczęściej podejmowali technicy i średni personel oraz pracownicy usług. Co ciekawe, w najbliższym czasie większość Polaków nie zamierza zmienić pracy. Z kolei z danych GUS wynika, że główną przyczyną zmiany pracy przez Polaków jest ich dobrowolna decyzja w celu podjęcia lepszej/lepiej płatnej pracy. Ponad 24% respondentów zmieniało pracę z przyczyn od siebie niezależnych, a więc w wyniku wypowiedzenia umowy przez pracodawcą. Kolejne 23% Polaków było zmuszonych do zmiany pracy z powodu zakończenia umowy o pracę na czas określony.  W kontekście tych statystyk warto zaznaczyć, że w ogromny odsetek Polaków decyduje się na zmianę pracy z własnej woli, najczęściej w poszukiwaniu lepszych zarobków. Dlatego też pracodawcy powinni przykładać coraz większą wagę do dobrych relacji z pracownikami, aby w jak największym stopniu ograniczyć ich rotację.

Koszty rotacji
Jak już wspomniano na wstępie, odejście pracownika, szczególnie tego, który osiąga dobre rezultaty, może być bardzo kosztowne dla firmy. Na koszty rotacji pracownika składają się przede wszystkim koszty jego odejścia, zastąpienia oraz koszty przeszkolenia pracownika przyjętego na jego miejsce. Koszty odejścia to wszelkie wydatki związane z opuszczeniem przez pracownika organizacji. Do tej grupy można zaliczyć przede wszystkim koszty administracyjne oraz koszty odpraw pieniężnych zwalnianych lub odchodzących pracowników. Koszty zastąpienia to natomiast wydatki związane z rekrutacją kandydatów, tj. koszty ogłoszeń rekrutacyjnych, wydatki związane z różnymi innymi przedsięwzięciami rekrutacyjnymi (np. uczestnictwo w tragach pracy, organizacja dni otwartych dla potencjalnych kandydatów itp.) oraz koszty selekcji. Z kolei koszty szkoleń obejmują wszelkie wydatki związane z przekazaniem nowozatrudnionym wiedzy i umiejętności potrzebnych w konkretnym miejscu pracy.

Obok bezpośrednich kosztów, stosunkowo łatwych do oszacowania, bardzo dotkliwe dla firmy mogą być tzw. koszty pośrednie. Do tego typu kosztów można zaliczyć koszty niewykorzystanych możliwości oraz utracone przyszłe przychody firmy. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę różnego rodzaju długotrwałe konsekwencje, jakie ponosi pracodawca z powodu wysokiej fluktuacji swoich pracowników. Utracone przyszłe przychody firmy wiążą się z odejściem pracowników do konkurencyjnych organizacji. Zjawisko to może przybierać różne formy. Co więcej, nowozatrudnieni pracownicy są na ogół znacznie mniej produktywni niż ich poprzednicy. Po pierwsze wynika to z braku znajomości specyfiki firmy oraz niewielkiego doświadczenia. Kolejnym źródłem utraconych przychodów są nieobsadzone stanowiska pracy, co ma miejsce niemalże w każdej firmie od momentu zwolnienia jednego pracownika i zatrudnienia kolejnego.

Jak przeciwdziałać zbyt dużej rotacji?
Jeśli okaże się, że problem rotacji w firmie jest zbyt duży, a koszty z nim związane zbyt wysokie, pracodawcy powinni zastanowić się wdrożeniem odpowiednich działań naprawczych. W pierwszej kolejności warto przyjrzeć się procesowi rekrutacji w organizacji. Podczas selekcji kandydatów pracodawcy powinni zwracać uwagę zarówno na odpowiednie kwalifikacje oraz kompetencje pracowników, jak i na to czy będą w stanie dostosować się do kultury organizacyjnej panującej w firmie. Co więcej, podczas rozmów kwalifikacyjnych warto przedstawić kandydatom realistyczny opis działań i warunków wynagradzania, co zniweluje rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistymi obowiązkami i warunkami w przyszłej pracy. W drugiej kolejności należy odpowiednio zaprojektować proces adaptacji pracowniczej. Nowoprzyjęty pracownik, przez pierwsze miesiące, powinien być otoczony szczególną opieką ze strony przełożonych oraz szybko wdrażany w nowe obowiązki. Dobrym pomysłem jest również cykliczne przeprowadzanie badań satysfakcji z pracy wśród zatrudnionych. Poznanie opinii pracowników pozwoli na szybkie zidentyfikowanie przyczyn ich niezadowolenia.

Coraz częściej stosowane są również specjalne wywiady z odchodzącymi pracownikami, tzw. exit interview. Podczas takich spotkań pracodawcy powinni dowiedzieć się co najbardziej satysfakcjonowało pracownika w wykonywanej pracy, jakie były główne powody jego odejścia, czy otrzymywał wystarczające wsparcie od przełożonych i czy w przyszłości rozważałby pracę w tej firmie. Niezwykle istotne jest również komunikowanie w jasny i przejrzysty sposób oczekiwań firmy oraz oferowanie możliwości rozwoju i awansu.
Maria Jodłowska, Sedlak & Sedlak

- Pozytywnym trendem, jaki obserwujemy na rynku pracy, jest wzrost świadomości pracodawców co do zalet korzystania z programów outplacementowych, a co za tym idzie, większa chęć do sięgania po nie w przypadku konieczności redukcji etatów. Niestety w dalszym ciągu zdarza się jeszcze, że część pracowników nie decyduje się na skorzystanie z tej formy wsparcia, – mówi Hanna Więcewicz, odpowiedzialna za programy outplacementu w firmie doradztwa personalnego ManpowerGroup. – Przyczyną takiego stanu rzeczy może być brak wiedzy na temat zalet outplacementu. Warto jednak wziąć udział w programie, gdyż przynosi to nieocenione korzyści w postaci istotnego wsparcia przy szukaniu nowej pracy. Zawsze warto skorzystać z takiej formy pomocy, zwłaszcza podczas panującej obecnie na rynku pracy niełatwej sytuacji dla kandydatów, – przekonuje Więcewicz.

Sięgający po Outplacement klienci firmy doradztwa personalnego ManpowerGroup, zwykle pytają o indywidualne programy dla pracowników na stanowiskach menadżerskich. Outplacement przeprowadzany może być jednak zarówno w formie indywidualnej, jak i grupowej i dotyczyć każdego szczebla stanowiska. W zależności od wybranego przez pracodawcę zakresu, Outplacement może przybrać bardzo różne formy. Mogą to być zarówno warsztaty z obszaru poszukiwania pracy, konsultacje indywidualne z doradcą zawodowym, wsparcie w poszukiwaniu ofert pracy, czy też konsultacje prawne i psychologiczne. Najbardziej efektywne programy outplacementu trwają minimum 3 miesiące, a w ich zakres wchodzą warsztaty, program poszukiwania ofert pracy oraz, co najmniej, kilkugodzinne konsultacje z doradcą.

Kluczowy element programu outplacementowego stanowi przygotowanie przez konsultanta CV kandydata, które w możliwie jak najlepszy sposób zaprezentuje go na rynku pracy i stanie się przepustką do rozmów kwalifikacyjnych. Podkreśli ono sukcesy i silne strony danej osoby, które przyciągną uwagę rekrutujących
i zapewnią większą responsywność na wysyłaną przez nią ofertę.

Ustalenie wspólnie z prowadzącym konsultantem strategii poszukiwań pracy stanowi kolejną wartość programu outplacementowego. Ważne, by strategia taka była zgodna z trendami panującymi na rynku pracy i realnymi szansami uczestnika programu. Może być ona różna w zależności od stanowisk o jakie może ubiegać się uczestnik programu. Outplacementowi często towarzyszy wsparcie w postaci wyszukiwania ofert pracy dostępnych w regionie, bądź też przekazanie rekomendacji do agencji zatrudnienia oraz firm prowadzących rekrutacje. Najważniejszym elementem w tym zakresie jest nauczenie uczestników jak samodzielnie poszukiwać pracy po zakończeniu trwania programu.

Outplacement to również uzyskanie wiedzy na temat niestandardowych sposobów szukania pracy, do jakich należy np. networking. Wiele stanowisk obsadzanych jest obecnie bez publikowania ofert pracy, przez co są one „niewidzialne” dla kandydatów szukających zatrudnienia tylko za pośrednictwem ogłoszeń. Uświadomienie tego uczestnikom i przekazanie wiedzy pozwalającej im budować kontakty networkingowe oraz dbać o nie, jest niezwykle ważnym elementem programu outplacementowego.

Końcowym efektem programu może być strategiczny plan zarządzania własną karierą, ustalenie ścieżki rozwoju i docelowego stanowiska do jakiego uczestnik programu chce dojść. Jest to ustalenie planu działań na najbliższy czas, zbudowanie odpowiednich kontaktów biznesowych, rozwoju określonych kompetencji i PR-owej sprzedaży swoich sukcesów.

- Program outplacementowy to także możliwość otwarcia się na siebie i odkrycie swoich talentów oraz osiągnięć w pracy. Przypomnienie sobie jak wiele rzeczy udało nam się w życiu powoduje stopniowe odbudowanie poczucia własnej wartości i sprawczości oraz zwiększa energię do aktywności i poszukiwania pracy, – mówi Hanna Więcewicz. – Dzięki tym działaniom uczestnik odnajduje wiarę i nadzieję na lepsze jutro i realne szanse znalezienia nowego zatrudnienia. To nieustanne wsparcie w trakcie poszukiwań. Sam kontakt, spotkania z konsultantem jest niezwykle ważne dla uczestnika bo nie jest sam w poszukiwaniu pracy. Zainteresowanie efektem rozmowy kwalifikacyjnej i towarzyszenie w poszukiwaniu pracy może mobilizować, aktywizować do rozwoju umiejętności i aktywnego szukania, – podsumowuje ekspert ManpowerGroup.

Szukanie pracy jest procesem. Wymaga czasu, solidnej nauki, pracy nad sobą, a także pozyskiwania nowych umiejętności i kompetencji. Program outplacementowy jest ważną pomocą w tym zakresie. Każdy z jego uczestników odnajduje w nim wartościową pomoc w niełatwej sytuacji, jaką jest utrata zatrudnienia. Zawsze warto z takiego wsparcia skorzystać.

Sposób zakończenia stosunków pracy przez pracodawcę znajdującego się w stanie upadłości zależy od tego, czy postępowanie upadłościowe prowadzone jest w trybie upadłości likwidacyjnej czy układowej. Upadłość likwidacyjna prowadzi do zbycia przedsiębiorstwa upadłego i zaspokojenia wierzycieli z uzyskanych w ten sposób środków. Upadłość układowa ma natomiast na celu restrukturyzację przedsiębiorstwa w drodze układu i zaspokojenie wierzycieli w drodze jego wykonania. „Z ułatwień w rozwiązywaniu umów o pracę z pracownikami może skorzystać tylko ten pracodawca, w stosunku do którego ogłoszono upadłość obejmującą likwidację majątku dłużnika (pracodawcy). Oznacza to, że począwszy od daty ogłoszenia upadłości, pracodawca może wypowiedzieć umowy o pracę, bez ograniczeń przewidzianych art. 411 Kodeksu Pracy oraz wszelkich innych przepisach szczególnych, co potwierdza orzecznictwo Sądu Najwyższego” – komentuje Małgorzata Grzelak, radca prawny, Partner europejski kancelarii prawnej Squire Sanders Święcicki Krześniak. W przypadku upadłości z możliwością zawarcia układu, pracodawca nie może wypowiedzieć umów o pracę między innymi tym pracownikom, którzy podlegają ochronie przedemerytalnej lub przebywają na urlopach.

Firma postawiona w stan upadłości likwidacyjnej ma prawo rozwiązania umów pracy zawartych na czas określony lub zawartych na czas wykonania określonej pracy za dwutygodniowym wypowiedzeniem. Pracodawca może także ograniczyć do jednego miesiąca trzymiesięczny okres wypowiedzenia przysługujący pracownikom zatrudnionym na podstawie umów na czas nieokreślony. W takim przypadku pracownikowi przysługuje odszkodowanie za pozostałe dwa miesiące i okres ten wlicza się pracownikowi do okresu zatrudnienia, o ile w tym czasie pozostawał bez pracy. Ponadto, ogłoszenie upadłości znosi ochronę przed wypowiedzeniem i rozwiązaniem umów o pracę dotyczące np. kobiet w okresie ciąży i urlopu macierzyńskiego oraz wychowawczego lub mężczyzn wychowujących dziecko w okresie korzystania z urlopu macierzyńskiego.

W przypadku, gdy pracownik odwoła się od nieuzasadnionego lub niezgodnego z prawem wypowiedzenia umowy o pracę, a przywrócenie do pracy będzie niemożliwe z powodu ogłoszenia upadłości, sąd orzeknie jedynie o ewentualnym odszkodowaniu (art. 45 § 2 i 3 Kodeksu Pracy).

Skąd środki na zaspokojenie roszczeń pracowniczych?

W celu zaspokojenia roszczeń pracowniczych, pracodawca po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości może wystąpić o środki do Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych. Musi to uczynić przed wydaniem przez sąd postanowienia w sprawie ogłoszenia upadłości. Fundusz może przyznać takie zaliczki dla uprawnionych pracowników w kwocie nie przekraczającej minimalnego wynagrodzenia za pracę jakie obowiązywałoby w dacie wypłaty zaliczki. Zaliczki takie zostałyby wypłacone przez Fundusz bezpośrednio uprawnionym pracownikom.

Na co przeznaczone są środki z Funduszu?

„Przepisy określające zasady wypłat przez Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych przewidują ograniczenia zarówno co do rodzaju wypłacanych świadczeń, jak również limitują kwoty takich wypłat. Zaspokojeniu ze środków Funduszu podlegają wyłącznie należności główne (bez odsetek) przysługujące pracownikowi na podstawie powszechnie obowiązujących przepisów prawa pracy” – dodaje mec. Małgorzata Grzelak. Do należności tych należą: wynagrodzenie za pracę, wynagrodzenie za czas niezdolności pracownika do pracy wskutek choroby, wynagrodzenie za czas urlopu wypoczynkowego, składki na ubezpieczenia społeczne. Zaspokojeniu ze środków Funduszu nie podlegają odprawy przyznane pracownikom przez przepisy wewnątrzzakładowe, np. układy zbiorowe, regulaminy, pakiety socjalne, podobnie jak nagrody jubileuszowe, premie, czy bonusy.

Fundusz zaspokaja roszczenia w kwotach nie przekraczających łącznie za okres jednego miesiąca kwoty przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia z poprzedniego kwartału, czyli aktualnie kwoty 3.586,75 zł. Do tej samej kwoty ograniczony jest również ekwiwalent za niewykorzystany urlop oraz odprawa i odszkodowanie, przy czym, jeżeli przysługują zgodnie z przepisami w wysokości dwu- czy trzymiesięcznego wynagrodzenia, liczone są jako wielokrotność tej kwoty.

Każdy pracownik ma prawo samodzielnie skierować do Funduszu wniosek o wypłatę tych należności ze stosunku pracy, których nie zaspokoił pracodawca, w przypadku, gdy pracodawca tego nie uczyni.